Очень личный и почти секретный пост о том, как я применяла технологию адженда-менеджмента конференций для организации двухдневной стратегической сессии.

Лирическое отступление с исторической справкой

Есть такая компания, в которой всё не как у людей. Эта компания называется Improve Group и мало кто знает, что она такое. На сайте вы найдете много слов и картинок на тему создания крутых и полезных мобильных приложений, а если хорошенько поищете, то узнаете, что на самом деле под брендом Improve скрывается два самостоятельных бизнеса — Improve Digital и Improve Intelligence. И если про первый всё более-менее понятно, то второй тихонько и незаметно разрабатывает самую продвинутую CRM-систему для лидера российского рынка микрофинансирования.

А к чему я всё это? Да, собственно, к тому, что оба этих бизнеса живут и хотят жить по-другому, не так, как 90% айтишных компаний России, и постоянно придумывают новые способы это «по-другому» реализовать.

Управлять изменениями через создание уникального опыта взаимодействия

Два с половиной года моей жизни я руководила маркетингом и PR в Improve Group, а с января этого года начала создавать новое направление. Сейчас я называюсь Director of Talent Management и помогаю топ-менеджерам в управлении изменениями через задействование талантов и опыта сотрудников… да, звучит довольно сумбурно, но ведь так оно всегда с новыми направлениями, не правда ли?

Моим первым проектом стала как раз стратегическая сессия 2015 — мероприятие, на котором разрабатываются и принимаются стратегические и тактические планы обоих действующих бизнесов.

 

В этот раз собственники компании решили, что спускать цели и стратегии сверху вниз — это не по фэншую, и надо максимально вовлечь ключевых сотрудников со всем их опытом и талантами в непосредственную разработку стратегий и тактик. Понятно теперь, к чему название моей роли, ага?

Смещение с традиционной иерархической схемы принятия решений в почти что краудсорсинговую модель — это непростое изменение.

У меня стояла задача организовать событие, в рамках которого 16 человек смогли бы:

• говорить на одном языке стратегического управления, даже если не все из них менеджеры, даже если почти никто не имеет экономического образования, даже если 90% работы половины из них — это программирование;
• эффективно взаимодействовать — за два неполных дня придумать и прописать стратегический план на год и определить ключевые тактики по его достижению на первый квартал.

Тут-то мне и пригодился опыт организации конференций и принципы адженда-менеджмента, о которых я пишу в этом блоге основную рубрику. Я решила рискнуть и попробовать адаптировать свою методику под стратегическую сессию.

И знаете что? Результат оправдал мои ожидания:

Методика работает, участники довольны, собственники говорят: мы вывели практику стратсессий на новый уровень.

Конечно, с нашим коллективным стремлением к wow-результату мы понимаем, что есть миллион вещей, которые можно улучшить. И мы будем их постепенно улучшать.

Но в общем и целом процесс создания программы стратсессии получилось провести по описанным в блоге семи шагам, удалось внедрить практику использования аутлайнов для подготовки, а главное — у меня появились полезные наблюдения и рекомендации по внедрению.

На что стоит обратить внимание при внедрении методики создания интерактивного события uxevent

1. Культура компании имеет определяющее значение

Не во всех компаниях мой номер прошел бы «на ура» с первого раза. В Improve ценят открытость, проактивность, wow-результат и умение делать бизнес в стиле fun. В такой среде экспериментировать с новыми форматами стратегического планирования — одно удовольствие.

Мне повезло, что участники стратсессии ответственно отнеслись к подготовке самостоятельных заданий и приехали во всеоружии, с энтузиазмом реагировали на все мои даже самые абсурдные предложения во время самой сессии и открыто делились обратной связью.

Если ваша культура более чувствительна к нововведениям, уделяйте больше внимания подготовке и разъяснениям, почему что-то в новом формате делается так, а не иначе.

Главный принцип здесь — не заставлять, а вдохновлять.

И помните: изменения в корпоративной культуре не происходят мгновенно.

2. Невозможно внедрить сразу всё, нужны приоритеты

Где-то в середине процесса подготовки я поняла, что выбранный темп подходит мне, но не согласуется с загрузкой и подготовленностью спикеров. В конце концов, они же топ-менеджеры и собственники компании, и у них есть еще куча других неотложных задач.

Пришлось по ходу перекраивать привычные для меня требования к спикерам, сдвигать дедлайны и большую часть работы по продумыванию отдельных мини-сессий делать самой, а спикерам отдавать только на финальную доработку и донесение на месте.

Отчасти это повлияло на вовлеченность спикеров, отчасти это добавило мне работы. Будь у нас больше времени (а в общем и целом я потратила на подготовку 3 недели), мы бы могли внедрить и эту часть методики, но я довольна, что вовремя решила не упарываться и сосредоточилась на качестве содержания мини-сессий.

Отпустив спикеров в свободное плавание без надлежащей подготовки, я бы не смогла отвечать за качество всего содержания, а такого ни один профессиональный адженда-менеджер допустить не может.

Так что процесс работы со спикерами и формирование команды фасилитаторов — это будет следующей фазой внедрения.

3. Максимум подготовки + немного импровизации + максимум разбора полётов

Как ярый сторонник тщательной подготовки я сама всегда прописываю аутлайны сессий и тренингов до минуты, продумываю групповую динамику и закладываю буфер времени на активные дискуссии и неожиданности.

Я рада, что мне удалось довести до ума аутлайн каждой мини-сессии, а после окончания события пройтись по каждому из них и внести пометки о том, как запланированное прошло по факту.

Секрет продуманной программы не в том, чтобы следовать ей минута в минуту, а в соблюдении общей логики и сюжетной линии.

Естественно иметь небольшие сдвиги по времени, если группа разогналась и ей необходимо еще полчаса на продуктивную дискуссию. Важно оставлять пространство для маневра, но самое главное — фиксировать принятые по ходу решения об изменениях.

В итоге у меня получился набор аутлайнов и программа стратсессии в статусе «ready» плюс такой же набор в статусе «updated». Это хорошее подспорье для подготовки следующей стратегической работы или другого подобного события.

4. Рефлексия — часть процесса внедрения

Я пишу сейчас всё это и для себя тоже: процесс внедрения совершенно новой корпоративной практики нельзя проводить бездумно, каждый шаг требует осмысления, обсуждения, качественной рефлексии:

• Перед событием важно собрать ожидания с участников, зафиксировать видение идеального результата.
• После события — обсудить с каждым, что оправдалось, а что нет, опять же зафиксировать.
• На разборе полётов нельзя экономить время, у нас он занял около трех часов бурной дискуссии по каждому аспекту организации события и по каждой мини-сессии внутри общей программы.

Любопытно, что во время разбора полётов топ-менеджмент доходит до тех выводов, которые я как адженда-менеджер сделала еще на этапе подготовки. Здорово, когда инициатором изменений становится уже группа людей, а не один человек.

5. Золотые правила управления изменениями

Я уже не помню, где и когда мне попались на глаза эти правила. И опыт внедрения лишний раз доказывает, что о них не стоит забывать. Но о самих правилах — в следующем посте :)

Пожалуй, пока хватит откровений. Моя работа в качестве директора по Talent Management продолжается, а значит новый опыт не заставит себя ждать. А с моей склонностью к графомании и рефлексии вы всегда можете рассчитывать на свеженькие посты по теме.